Wissen: Die Fusionitis boomt munter weiter.

Die Fusionitis boomt munter weiter

In der ersten Septemberwoche 2006 ist bei rtr/dpa zu lesen: “Nur jede zweite Firmenübernahme führt einer neuen Studie zufolge zu einer Wertsteigerung des Unternehmens.”

“Viele Unternehmen unterschätzen die Risiken und Schwierigkeiten, die sich gerade im Vorfeld von Transaktionen und im Management der anschließenden Integration auftun können”, erklärt Samy Walleyo von der Unternehmensberatung Ernst & Young. “Jede zweite Transaktion ist wertvernichtend – nur etwa jede dritte Transaktion führt zu einer erheblichen Wertsteigerung für das Unternehmen”, sagte Ernst-&-Young-Partner Joachim Spill. Nach Zahlen der Unternehmensberatung gab es 2005 in Deutschland Fusionen im Wert von 113 Mrd. EURO. Die Fachleute untersuchten 189 Zukäufe oder Verschmelzungen in den vergangenen 14 Jahren. Der Integration eines Unternehmens müsse mindestens so viel Aufmerksamkeit gewidmet werden wie der Phase im Vorfeld des Abschlusses, sage Spill. Häufig fehle es dem Management hier an Wissen und Erfahrung, oder aber es sei schlicht zeitlich überlastet. Oft entstehe so Unsicherheit mit fatalen Folgen für das Unternehmen: “Kunden und Mitarbeiter sind sehr schnell weg.” Als Beispiel für gescheiterte Zusammenschlüsse nannte Spill den britischen Autobauer Rover, der bereits wenige Jahre nach dem Kauf von BMW wieder veräußert wurde. Die Fusion von Daimler und Chrysler sei ebenfalls holprig verlaufen, schließlich habe sich das Management von der Idee eines den Globus umspannenden ‘Welt-Konzerns’ verabschieden müssen. Im Finanzsektor verwies Spill auf die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz vor fünf Jahren, die den Münchner Versicherer 24 Mrd. EURO kostete.”

Darüber lesen Sie schon in meinem TrendFokus März 2004:

“Die harte Konfrontation von Unternehmen im Wettbewerb ist auf Dauer zu teuer. Fusionen – s. a. BMW mit Rover und Daimler mit Chrysler – sollen Lösungen bringen, sind aber nicht selten kompliziert.

Doch trotz unguter Erfahrungen mit Mega-Zusammenschlüssen boomt die Fusionitis munter weiter. Da entstehen Unternehmenskolosse, die letzten Endes unregierbar sind, und wo man in den Führungsetagen keine Leute mehr findet, die auf jeder Ebene den Überblick (behalten) haben.

Die Folge aus solchem ‘Größenwahn’ ist eine neue und gefährliche Verwundbarkeit, die – wie bei BMW mit Rover – allein schon aus unterschiedlichen Unternehmenskulturen entstehen kann. Ganz zu schweigen von der Akzeptanz am Markt.

‘Supermanns harte Landung’ lautet die Überschrift eines Berichts im ‘Stern’ Nr. 8 vom 12. Februar 2004: ‘Das hat sich Visionär Jürgen E. Schrempp anders gedacht. Der Daimler-Chef sah 1998 in der Fusion mit Chrysler eine Hochzeit im Himmel und eine sprudelnde Geldquelle. Daraus wurde nichts. Ohne Mercedes wäre die knirschende Beziehung schon am Ende…
Der Klotz am Bein von Daimler ist Chrysler…
Das Desaster trifft die älteste und renommierteste Automarke der Welt im Kern…
Besserung ist nicht in Sicht – im Gegenteil, denn der Zusammenschluss der Nobelmarke Mercedes-Benz mit dem Massenhersteller Chrysler birgt weitere Risiken, an die vorher offentsichtlich kein Stratege gedacht hat.’

Und dann geht’s wieder ‘raus aus den Kartoffeln’. Management Buy-Out und Outsourcing lassen das Monstrum wieder zu überschaubarer Größe schrumpfen. Aber vorher waren die Manager happy, wenn sie sahen, zu welch großem Gebilde die fusionierten Unternehmen wuchsen.

Langsam setzt sich aber die Erkenntnis durch, dass ‘die Kultur der eigenen Stärken’ Stress vermeidet, Kosten spart und letztlich erfolgreich ist.” Mehr dazu bei: www.trendfokus.de/gbi > TrendFokus März 2004.